Tartu Ülikooli doktorant ja koolitaja Elar Killumets on ise juhina töötades kokku puutunud nii tulemuspalga heade külgede kui puudujääkidega. Kaubandus.ee uuris Killumetsalt, milline tulemustasu töötab kõige paremini kaubanduses.
Järgneb intervjuu Elar Killumetsaga.
Milline tulemustasu on teie kogemuse põhjal kõige efektiivsem kassapidajate ja milline näiteks ostujuhtide puhul?Ei tasu oodata ega loota, et on olemas üks ja õige tulemustasu maksmise viis näiteks tootmis- või teenindusettevõttes. Samamoodi on eri ametikohad isegi sama tööstusharu lõikes piisavalt erinevad ütlemaks, et kassapidajale tuleks maksta viisil X. Näiteks see, mis annab hea tulemuse Stockmannis, ei pruugi töötada Maximas. Üks on siiski kindel – arenenud riikides ei suuda valdav enamus teenindussektori ettevõtetest motiveerida oma eesliini töötajaid rahaga, sest marginaalid lihtsalt ei võimalda seda. Toetavate funktsioonidega (nagu näiteks ostujuhid) on võimalused muidugi suuremad.
Mida peaks kaubandusvaldkonna juht tulemustasusüsteemi puhul jälgima?
Tulemustasusüsteemi valimisel tuleb endale esitada küsimusi kolmes peamises grupis:
1. Mis on minu ettevõtte strateegia ning sellest tulenevad ootused ja nõudmised töötajale? Kaks näidet:
a. Kas minu äri on pigem sprint või maraton?b. Kas ma saan oma töötajaid valida või pean vastu võtma kõik, kes parajasti uksest sisse astuvad?Mida rohkem on äri eduks oluline sprindi-element ning mida vähem on ettevõttel võimalik endale töötajaid valida, seda agressiivsemaid tulemustasusüsteeme (st. madalam põhiosa ning suurem muutuvelement) ma soovitan. Kokku eristan mina 6 kriteeriumit, mille põhjal määrata, milline lähenemine tulemustasudele võiks konkreetsele ettevõttele sobida.
2. Mis on tulemustasu eesmärk, mida ma selle rakendamiselt ootan? Pakun välja 6 kategooriat, mida erinevate autorite poolt kõige sagedamini mainitakse:
a. Õiglusfunktsioon – kes teeb rohkem, siis pead ka rohkem saama;b. Ühildamisfunktsioon - et „mõisa köis“ ei lohiseks, töötajad oleksid huvitatud ettevõtte käekäigust;c. Valikufunktsioon – kuna paremad töötajad saavad rohkem raha, siis nemad jäävad tööle ja kehvemad on motiveeritumad lahkuma, kuna palk väiksem;d. Motiveerimisfunktsioon – stiimul rohkem pingutada;e. Suunav funktsioon – mida juhtkond oluliseks peab ning sealt tulenevalt, millist käitumist töötajalt ootab;f. Tagasisidefunktsioon – kuidas töötajaga rahul ollakse.Tõin siin välja 6 enamlevinud ootust, tulemustasusüsteeme võib ehitada kõikide nende funktsioonide täitmiseks ning väga tihti seda üritataksegi. Tõeliselt efektiivseteks on need süsteemid osutunud ainult õigluse tagamisel (ka siin on oma AGAd – kui töötajad otsivad meeleheitlikult õiglust ning juhtkonnal on pidev surve süsteeme veel täpsemaks ja kõiki aspekte arvestavaks muuta – siis ei ole tegelik probleem õigluses, vaid juhtimissüsteemis kui sellises). Muude ülaltoodud eesmärkide saavutamisel on raha pigem lühiajalise mõju ning kaheldava väärtusega vahend, mis sageli oma ülesannet tegelikult ei täida. Kuigi jah – lühiajaliselt saavutatakse enamasti kiire ja positiivne tulemus. Kõige rohkem ebarealistlikke ootusi pannakse tulemustasu motiveerimisfunktsioonile – et kui inimesele „õigesti“ maksta, siis ta töötab paremini. Kui see oleks tõsi, võiks päevapealt kõik juhtimisvaldkonnaga tegelevad ülikoolid kinni panna. Reaalsus on, et tänase päeva seisuga pole keegi suutnud välja mõelda, kuidas universaalne „õigesti“ maksmine välja näeb. Ja uskuge mind, üritajaid on kümneid tuhandeid.
3. Milline on minu ettevõtte juhtimisvõimekus? Tulemustasu on enamasti suhteliselt ebaefektiivne, kuid tal on oma võlu, mis seisneb lihtsuses – igaüks saab neid rakendada ning tulemus on parem kui mitte midagi tehes. Samas, et saavutada tõeliselt tootlikku keskkonda, on vaja tulemustasudest üks samm edasi astuda. Aga nagu öeldud, see on juhtide suhtes tunduvalt kõrgemaid nõudmisi esitav teekond kui tulemustasude haldamine.