1. Ära vaeva pead selle üle, mis on või võiks olla sinu konkurentsieelis. ?Vaja on tuld anda, mitte filosofeerida. Pealegi läheb meil üsna hästi!? ütlevad juhid teinekord. Konkurentsieelise teema vältimine viib ettevõtte kõige kindlamat rada pidi hääbumiseni.
Väljapääs? Otsi jätkuvalt vastust küsimusele: mis meid täna ja tulevikus teistest edukamaks teeb. Ära rahuldu oletustega. Teades konkurentsieelist, teed pikemas perspektiivis õigemaid valikuid mida, kellele ja kuidas müüa ning omad edu üle tulevikus kindlamat kontrolli.
2. Vaata äri enda, mitte kliendi mätta otsast. Küsides juhtidelt nende firmade konkurentsieelise kohta, hakkavad nad tavaliselt loetlema ettevõtte tugevaid külgi. Nimetatakse toote unikaalsust, head teenindust, eksklusiivset tarnelepingut, head asukohta. Eranditult vaadatakse asjale enda mätta otsast. Nii võime hakata konkurentsieeliseks pidama valesid asju.
Väljapääs? Küsi nii uutelt kui ka vanadelt klientidelt ikka ja jälle, miks nad just sind eelistasid. Kui suudad näha edu põhjusi kliendist lähtuvalt, on oluliselt lihtsam konkurente edestada. Kui vaatad konkurentsieelist firma mätta otsast, tekib oht, et hakkad kõiki äri aspekte endast lähtuvalt hindama.
3. Usu, et konkurentsieeliseks on mingi ressurss. Olgu siis ressursiks odavam hind või tootmisvahendid, mis võimaldavad meil käesoleval ajahetkel konkurentidest edukamad olla. Enamik ressursse on tänapäeval paraku kergesti kopeeritavad. Konkurentsieelis on aga eelis vaid senikaua, kuni ta teistega võrreldes unikaalne on.
Väljapääs? Küsi endalt, mida on kõige raskem järele teha. Tõenäoliselt jõuad samale vastusele kui paljud enne sind: kõige raskem on kopeerida organisatsiooni ühist võimekust. ?21. sajandi ärimaailma võitjaid iseloomustab võime konkurentidest kiiremini õppida ja areneda,? kirjutas Arie de Geus raamatus ?Elav ettevõte?. Usu inimeste individuaalsesse ja meeskondlikku võimekusse ning lase neil firma hüvanguks areneda.
4. Keskendu eduteguritele, mille üle sa otsest kontrolli ei oma. Näiteks tagab distributsioonifirmale unikaalse positsiooni turul eksklusiivne kaubatarneleping. Muutused tarnija juhtkonnas või äri arendamise prioriteetides võivad aga kaasa tuua kiire ja ühepoolse lepingu lõpetamise. Situatsioon on sarnane, kui firma edu võtmetegur on üks unikaalne spetsialist.
Väljapääs? Keskendu põhjustele, mis võimaldasid firmal tarnelepingu saada. Taas on vaja endalt küsida: kui tahaksime analoogse lepingu saada, siis millised peaksime olema. Mõeldes asendamatule spetsialistile ning tema lahkumisega seotud probleemidele, tuleb otsida võimalusi arendada organisatsiooni niiviisi, et vajalike spetsialiste nii täna kui ka tulevikus taastoodetaks.