title: Gestión estratégica

text: Igor Ansoff trabajó con base en las obras de Chandler, agregando conceptos e inventando vocabulario. Desarrolló una matriz que compara las estrategias para la penetración en el mercado, el desarrollo de los productos, el desarrollo del mercado así como la diversificación. (Matriz de Ansoff). En su obra de 1965 "Corporate Strategy", o "Estrategia Corporativa", desarrolló un análisis de brechas (Gap) para clarificar la brecha entre la realidad actual y los objetivos y para desarrollar lo que llamó “acciones de reducción de brecha”. Ansoff escribió que le gestión estratégica tenía 3 partes: planeación estratégica; la habilidad de una empresa de convertir sus planes en realidad; y la habilidad de una empresa de manejar sus propia resistencia interna al cambio.


title: Gestión estratégica

text: Bruce Henderson, fundador del Boston Consulting Group, escribió acerca del concepto de curva de experiencia en 1968. La curva de experiencia se refiere a una hipótesis de que los costos de producción por unidad se reducen entre 20-30% cada que la producción total se duplica. Esto apoyó al argumento de alcanzar mayor porción del mercado y economías de escala.


title: Gestión estratégica

text: Porter escribió en 1980 que las compañías debían tomar decisiones acerca de su alcance y del tipo de ventaja competitiva que deseaban tener; costo menor o diferenciación. La idea de la estrategia dirigida a ciertas industrias y clientes en particular con una oferta con diferenciación se desarrolló a partir de la estrategia influenciada por la curva de aprendizaje, el cual se enfocaba en mayor escala y menor costo. Porter ajustó el paradigma de estrategia de nuevo en 1985, escribiendo que un desempeño superior de los procesos y actividades de una organización como parte de su cadena de valor es la base de la ventaja competitiva.


title: Gestión estratégica

text: También se generó un cambio en el cómo las empresas competían, específicamente un cambio del enfoque de producción al enfoque de mercado. El concepto de estrategia que predominó hasta la década de 1950 era crear un producto con alta calidad técnica. Si creabas un producto que funcionaba bien y tenía buena duración, se asumía que no tendrías dificultades de rentabilidad. Esto era conocido como la orientación de producción. Henry Ford dijo una famosa frase del auto Modelo T: "Un cliente puede tener su automóvil del color que desee, siempre y cuando desee que sea negro."


title: Gestión estratégica

text: El teórico de administración, Peter F Drucker, escribió en 1954 que el cliente era el que define el tipo de negocio en el que se encuentra una organización. En 1960 Theodore Levitt argumento que en vez de fabricar productos y después tratar de venderlos al cliente, los negocios deberían comenzar con el cliente, investigar que es lo que ellos quieren y después producir para ellos. La falacia de la orientación a la producción también se refirió como miopía de mercadotecnia en un artículo del mismo nombre por Levitt.


title: Gestión estratégica

text: Con el tiempo, el cliente se convirtió en la fuerza detrás de las decisiones estratégicas en los negocios. Este concepto de mercadotecnia ha sido reformulado bajo distintos nombres como orientación de mercadotecnia, orientación al cliente, intimidad del cliente, enfoque al cliente, enfoque al mercado, etc.


title: Gestión estratégica

text: Jim Collins escribió en 1997 que el marco de referencia estratégico se expande al enfocarse en el "porqué" existe una compañía en vez de "qué" hace la compañía. En 2001, recomendó que las organizaciones se definan así mismas con base en 3 preguntas claves:


title: Gestión estratégica

text: En 1985, el profesor Ellen Earle-Chaffee resumió lo que pensaba eran los elementos principales de la teoría de gestión estratégica, escribiendo que la gestión estratégica:


title: Gestión estratégica

text: Chaffee escribió que existían 3 modelos de estrategia, los cuales no eran mutuamente excluyentes:


title: Gestión estratégica

text: El progreso de la estrategia desde 1960 puede ser trazado desde una variedad de conceptos introducidos por académicos y consultores. Estos reflejan un enface en costos, competencia y clientes. Las industrias y organizaciones se analizaron en unidades de negocio, actividades, procesos e individuos en búsqueda de fuentes para generar una ventaja competitiva.


title: Gestión estratégica

text: En la década de 1960, el curso de política de negocios de la escuela de negocios de la universidad de Harvard incluyó el concepto de juntar las fortalezas y debilidades internas de una compañía con sus ecosistema (oportunidades y amenazas externas) en el contexto de sus objetivos. Este esquema se conoce como FODA. Kenneth R. Andrews ayudó a popularizar el esquema durante una conferencia en 1963 y se continúa utilizando con frecuencia en la actualidad.


title: Gestión estratégica

text: La curva de experiencia fue desarrollada por el Boston Consulting Group en 1966. Es una hipótesis de que el número total de costo por unidad se reduce entre 15-25% cada vez que la producción acumulativa se duplica. Ha sido conformada empíricamente por algunas empresas a lo largo de varios puntos en su historia. La reducción de costos se debe a una gran variedad de factores como la curva de aprendizaje, la substitución de mano de obra con automatización, y la sofisticación tecnológica. El autor Walter Kiechel escribió:  Previo a 1960, la palabra competencia raramente aparecía en la literatura de los Estados Unidos, las compañías en ese entonces enfrentaban una cantidad considerablemente menor de competencia. Más adelante, la curva de experiencia fue una base para la venta al por menor de ideas de negocio, ayudando a desarrollar la industria de la consultoría de negocios.


title: Gestión estratégica

text: El concepto de una corporación como un portafolio de unidades de negocio, con cada una expresada de manera gráfica basada en su porción del mercado y en su crecimiento en la industria se resumió en la matriz de crecimiento y participación desarrollada por el Boston Consulting Group cerca de 1970. Para 1979, un estudio estimó que el 45% de las compañías de la lista Fortune 500 (las 500 empresas estadounidenses con mayor capital) utilizaban alguna variación de la matriz dentro de su planeación estratégica. Este esquema ayudó a las compañías a decidir en donde invertir sus recursos y a que negocios renunciar.


title: Gestión estratégica

text: Porter escribió en 1987 que la estrategia corporativa involucra dos preguntas: 1) ¿En qué negocios debe estar la corporación? y 2) ¿Cómo se deben manejar las unidades de negocio? Mencionó cuatro conceptos de la estrategia corporativa:


title: Gestión estratégica

text: Otras técnicas fueron desarrolladas para analizar las relaciones entre los elementos del portafolio. La matriz de crecimiento y participación como parte del análisis del B.C.G fue seguido por la Matriz de McKinsey desarrollada por General Electric. Las compañías continuaron diversificándose como conglomerados hasta la década de 1980, donde se comenzó a ver que un portafolio de divisiones operando en diferentes industrias era más valioso como compañías independientes, llevando a la ruptura de los conglomerados. La popularidad de la teoría del portafolio ha disminuido, sin embargo las dimensiones clave consideradas permanecen como parte central de la creación de estrategias.


title: Gestión estratégica

text: En 1980, Porter definió los dos tipos de ventaja competitiva que puede tener una organización: costo menor o diferenciación. Esta ventaja se deriva de los atributos que le permiten a una empresa superar el desempeño de sus rivales, como por ejemplo mayor posicionamiento, habilidades o recursos. En la perspectiva de Porter, la gestión estratégica debe preocuparse del desarrollo de una ventaja competitiva.


title: Gestión estratégica

text: Porter desarrolló un esquema para analizar la rentabilidad de las industrias y como esas ganancias se dividen entre los participantes. En su análisis de 5 fuerzas identificó las fuerzas que moldean la industria y el ecosistema de negocio en el que opera la organización. El esquema involucra el comportamiento competitivo de las organizaciones rivales, el poder de negociación de los compradores y proveedores, la amenazas de nuevos competidores a la industria, y la habilidad de los compradores para sustituir los productos. Estas fuerzas afectan la habilidad de la organización de aumentar precios así como los costos de las materias primas.


title: Gestión estratégica

text: El esquema de las 5 fuerzas ayuda a describir como una empress puede utilizar esas fuerzas para obtener una ventaja competitiva sostenible, ya sea un costo menor o diferenciación. Las compañía pueden maximizar su rentabilidad al competir en industrias con estructura favorable. Los competidores pueden realizar acciones para aumentar la rentabilidad en general de la industria o reducir la rentabilidad de ciertas partes de la misma. Porter modificó la idea de Chandler de que la estructura sigue a la estrategia al introducir un segundo nivel de estructura además de la organizacional; la estructura de la industria.


title: Gestión estratégica

text: Porter escribió en 1980 que la estrategia apunta a liderazgo en costos, diferenciación o enfoque. Son conocidas como las 3 estratégicas genéricas de Porter y pueden ser aplicadas a negocios de cualquier tamaño o forma. Porter dijo que las compañías deber escoger únicamente una de las tres o arriesgarse a que el negocio desperdicie recursos valiosos. Las estrategias genéricas de Porter detallan la interacción entre las estrategias de minimización de costos, de diferenciación de productos y de enfoque en el mercado.


title: Gestión estratégica

text: Porter describió una industria con muchos "segmentos" que pueden ser el objetivo de una empresa. El ancho de su objetivo se refiere al alcance competitivo de un negocio. Adquirir una ventaja competitiva resulta de la habilidad de una empresa de manejarse con las 5 fuerzas mejor que sus rivales. Porter escribió: "El adquirir una ventaja competitiva requiere que la empresa tome una decisión...acerca del tipo de ventaja que desea obtener y el alcance dentro del cual desea obtenerla." También escribió: "Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el rango de actividades lleva a 3 estrategias genéricas para desempeñarse mejor que el promedio en una industria: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque tienen dos variantes: enfocada a costo y enfocada a diferenciación."


title: Gestión estratégica

text: La descripción de Porter de la cadena de valor se refiere a la cadena de actividades o procesos que realiza una organización para entregar un producto o servicio con valor al mercado. Esto incluye funciones como logística, operaciones, marketing, ventas y servicio, apoyados de sistemas e infraestructura tecnológica. Al alinear la cadena de valor con la estrategia de la organización de manera coherente, una empresa puede alcanzar una ventaja competitiva. Porter también escribió que la estrategia es una configuración de actividades que diferencian a una empresa de sus rivales. Una posición competitiva robusta se deriva de un conjunto de actividades que se alinean coherentemente.


title: Gestión estratégica

text: Porter escribió en 1985: "La ventaja competitiva no puede ser entendida al ver a una empresa como una sola entidad. Se deben ver las actividades que realiza la compañía al diseñar, producir, publicitar y entregar su producto. Cada una de estas actividades pueden contribuir a la posición de costos de la compañía y crear diferenciación... la cadena de valor separa a la empresa en sus actividades estratégicas más relevantes para poder entender el comportamiento de los costos así como las fuentes existentes y potenciales de diferenciación."


title: Gestión estratégica

text: Gary Hamel y C. K. Prahalad describieron la idea de competencia central en 1990, la idea de que cada organización tiene alguna capacidad en la cual sobresale y que el negocio se debe enfocar en oportunidades de esa área, dejando ir a las demás o utilizando un modelo de subcontracción. La competencia central es difícil de duplicar ya que involucra las habilidades y coordinación de personas a través de una gran variedad de áreas funcionales o procesos utilizados para entregar valor al cliente. Al utilizar outsourcing, las compañías expanden el concepto de cadena de valor, con algunos elementos dentro de la entidad y otros fuera. Competencia central es parte de una rama de la estrategia llamada "vista basada en recursos", la cual postula que si las actividades son estratégicas como se indica en la cadena de valor, entonces las capacidades de la empresa para aprender o adaptarse también son estratégicas.


title: Gestión estratégica

text: Peter Drucker escribió en 1994 acerca de la "Teoría del Negocio", la cual representa las suposiciones clave de la estrategia de una empresa. Estas suposiciones se clasifican en 3 categorías: a) el ecosistema externo, incluyendo sociedad, mercado, clientes y tecnología. b) la misión de la organización y c) las competencias centrales necesarias para cumplir con la misión. Escribió que una teoría válida del negocio tiene cuatro especificaciones: 1) Las suposiciones acerca del ecosistema, la misión y las competencias centrales se deben ajustar a la realidad. 2) Las suposiciones en las 3 áreas deben ser compatibles unas con otras. 3) La teoría del negocio debe ser entendida y conocida a lo largo de la organización y 4) la teoría del negocio debe ser probada constantemente.


title: Gestión estratégica

text: Escribió que las organizaciones se meten en problemas cuando las suposiciones representando la teoría ya no encajan en la realidad. Utilizó un ejemplo de tiendas departamentales al por menor, en donde su teoría de negocio asumía que la gente que podía gastar en tiendas departamentales lo haría. Sin embargo, muchos compradores abandonaron las tiendas departamentales y prefirieron acudir a tiendas de especialidad fuera de los centros comerciales, cuando el tiempo se convirtió en el principal factor.


title: Gestión estratégica

text: Drucker describió la teoría de negocio como una hipótesis y una disciplina. El recomendaba realizar diagnósticos sistemáticos, monitoreo y pruebas de las suposiciones para mantener la competitividad.


title: Gestión estratégica

text: El pensamiento estratégico involucra la generación y aplicación de perspectivas únicas del negocio con la intención de crear ventajas competitivas para una empresa. Involucra retar las suposiciones que sostienen la estrategia actual y propuesta de valor de la compañía. Mintzberg escribió en 1994 que es más acerca de síntesis (conectar los puntos) que análisis (encontrar los puntos). Es acerca de "capturar lo que el directivo aprende de diversas fuentes y sintetizar esa información en una visión que marque la dirección que el negocio debe seguir." Mintzberg comentó que el pensamiento estratégico es la parte crítica de formular una estrategia.


title: Gestión estratégica

text: El general Andre Beaufre escribió en 1963 que el pensamiento estratégico "es un proceso mental, que debe ser capaz de sintetizar tanto la información psicológica como la material. El estratega debe tener una gran capacidad de análisis y de síntesis; el análisis es necesario para construir la información en la cual hará su diagnóstico utilizando la síntesis. - y el diagnóstico en sí equivale a una elección entre alternativas de acción."


title: Gestión estratégica

text: Will Multaster argumentó que, aunque mucha investigación y pensamiento creativo ha sido dedicado a la generación de estrategias alternativas, muy poco trabajo se ha hecho en lo que influye en la calidad de la toma de decisiones estratégicas y la eficacia con la que se implementan. El esquema de fuerzas de gestión identifica 11 fuerzas que deben ser incorporadas en los procesos de toma de decisiones e implementación estratégica. Las 11 fuerzas son: Tiempo; Fuerzas opositoras; Política; Percepción; Efectos holísticos; Valor agregado; Incentivos; Capacidades de aprendizaje; Costo de oportunidad; Riesgo y Estilo.


title: Gestión estratégica

text: La planeación estratégica es un modo de administrar la formulación e implementación de estrategia. La planeación estratégica es analítica en naturaleza y se refiera a los procedimientos formalizados para producir la información y los análisis utilizados para el pensamiento estratégico, el cual sintetiza la información y da como resultado una estrategia. La planeación estratégica también hace referencia a los mecanismos de control utilizados para implementar la estrategia una vez que ha sido determinada. En otras palabras, la planeación estratégica ocurre alrededor del proceso de formación de la estrategia.


title: Gestión estratégica

text: Porter escribió en 1980 que la formulación de una estrategia competitiva incluye la consideración de elementos clave: Los dos primeros elementos se relacionan a factores internos de la compañía, mientras que el último se relaciona con factores externos.


title: Gestión estratégica

text: Existen muchos esquemas analíticos que intentan organizar el proceso de planeación estratégica. Algunos ejemplos son:


title: Gestión estratégica

text: Algunos estrategas utilizan técnicas de planeación de escenarios para manejar los cambios. La manera en que Peter Schwartz lo estableció en 1991 es que los resultados no se pueden saber y por lo tanto las fuentes de ventajas competitivas no pueden ser predeterminadas. El ecosistema de negocios cambia rápidamente y es incierto, para eso se utiliza la planeación de escenarios. En esta técnica se desarrollan diferentes escenarios con diferentes resultados, se evalúan sus implicaciones y la posibilidad de que ocurran. Según Pierre Wack, la planeación de escenarios se trata de perspectiva y no solo de análisis formal de números.


title: Gestión estratégica

text: Algunos planeadores de negocios están comenzando a utilizar un enfoque de teoría de complejidad. La complejidad se puede ver como caos con una pizca de orden. La teoría del caos analiza sistemas turbulentos que rápidamente tienden al desorden. La complejidad no es del todo impredecible, involucra múltiples agentes interactuando de tal modo que alcanza a aparecer cierta estructura.


title: Gestión estratégica

text: Una vez que se determina la estrategia, diversas metas se establecen para marcar el curso de la organización, medir el desempeño y controlar la implementación de la estrategia. Herramientas como el Cuadro de mando integral y mapas de estrategia ayudan a cristalizar la estrategia. Relacionan medidas clave de éxito y desempeño en la estrategia. Estas herramientas miden desarrollo financiero, organizacional, de mercadotecnia, de producción, y de innovación. Avances en tecnologías de la información y disponibilidad de datos permiten recolectar más información acerca del desempeño, permitiéndole así a los directivos tener una perspectiva mucho más analítica de sus negocios.


title: Gestión estratégica

text: La estrategia también puede ser organizada como una serie de iniciativas o programas, cada uno referenda a uno o más proyectos. Varios mecanismos de monitoreo y retroalimentación como reuniones entre gerentes de división también pueden ser implementados.


title: Gestión estratégica

text: Un componente clave para la gestión estratégica es la evaluación. Hay distintas maneras de evaluar si las prioridades y planes estratégicos se han alcanzado. Un método es la evaluación responsiva de Robert Stake. La evaluación responsiva provee un enfoque humanista y naturalista a la evaluación de programas. Más allá de la evaluación de objetivos, la evaluación responsiva considera el contexto y la historia del programa, así como las condiciones y transacciones entre los participantes.


title: Gestión estratégica

text: Si bien las estrategias se establecen para fijar la dirección, centrar los esfuerzos, definir o aclarar la organización, y proporcionar consistencia o la orientación en respuesta al ambiente, también existen ciertos elementos que son minimizados o incluso excluidos. Mintzberg escribió en 1987: "La estrategia es un esquema de categorización por el cual los estímulos entrantes pueden ordenarse y suministrarse." Una estrategia orienta la organización de una cierta manera o en una dirección en particular, esa dirección no siempre coincide y encaja en el ecosistema de negocios. Mintzberg comentó: "Estrategia es una fuerza que se resiste al cambio, no que lo fomenta."


title: Gestión estratégica

text: En el 2000, Gary Hamel acuñó el término convergencia estratégica para explicar el rango limitado de las estrategias utilizadas por los rivales en diferentes circunstancias. Lamentó que las estrategias exitosas son imitadas por compañías que no comprenden como funciona la estrategia. Woodhouse y Collingridge sugirieron que la esencia del ser "estratégico" recae en la capacidad de realizar "prueba y error" de manera inteligente más que el adherirse estrictamente a planes estratégicos. La estrategia debe de verse como una guía general más que un patrón con pasos específicos. Los medios tienen la misma probabilidad de determinar fines, que los fines de determinar medios. Los objetivos que una organización desee perseguir están limitados por la viabilidad de su implementación y, a su vez, la viabilidad de implementación de depende de la disponibilidad de recursos.


title: Gestión estratégica

text: Varios enfoques estratégicos (temas) han surgido en la industria a través de los años. Estos incluyen: el cambio del modelo enfocado en la producción al modelo enfocado en el cliente, el incremento en el uso del modelo de auto-servicio para reducir los costos, cambios en la cadena de valor o en la estructura corporativa debido a la globalización y el internet.


title: Gestión estratégica

text: Un tema en la competencia estratégica ha sido la tendencia al autoservicio. Gracias a la tecnología el cliente toma un rol que previamente era desempeñado por un trabajador para reducir los costos. Algunos ejemplos son:


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text: Una definición de globalización hace referencia a la integración de las economías debido a la innovación tecnológica y en cadena de suministro. Las compañías ya no requieren estar integradas verticalmente (diseñar, producir, ensamblar y vender). En otras palabras, la cadena de valor de un producto puede no estar del todo dentro de una sola compañía. Muchas compañías eligen utilizar el método de subcontratación o "outsourcing" para los procesos de producción y mantienen únicamente los procesos de diseño y ventas dentro de la organización.


title: Gestión estratégica

text: El internet ha empoderado a los consumidores y ha conectado a compradores con vendedores reduciendo drásticamente los costos por transacción, creando plataformas mucho más robustas para comprar y vender bienes y servicios. Algunos ejemplos son las páginas de subastas en línea, servicios de citas por internet o vendedores de libros. En muchas industrias, el internet ha alterado el panorama competitivo. Los servicios que solían ser ofrecidos dentro de una misma organización ahora son cubiertos por terceros.


title: Gestión estratégica

text: El autor Phillip Evans dijo en 2013 que las redes están retando las jerarquías tradicionales. Las cadenas de valor también se están rompiendo. La información es libre o tiene un muy bajo costo y por lo tanto es muy difícil que compañías integradas de manera vertical se mantengan intactas. Evans dijo que la competencia está evolucionando de un modelo vertical a uno horizontal. Utilizó Wikipedia como un ejemplo de una red que ha desafiado el modelo de negocio tradicional de la enciclopedia. Evans predijo la emergencia de una nueva forma de organización industrial llamada un ""stack"" o montón en la cual los competidores dependen de una plataforma común a partir de la cual construyen su propia cadena de valor.


title: Gestión estratégica

text: En 1990, Peter Senge, popularizó la noción de "organización de aprendizaje". La teoría es que obtener y analizar información es un requerimiento esencial para que un negocio tenga éxito en la era de la información. Para hacer esto, Senge comentó que una organización se debe estructurar de tal manera que:Senge identificó 5 disciplinas de una organización de aprendizaje:Geoffrey Moore (1991) y R. Frank and P. Cook también detectaron un cambio en la naturaleza de la competencia. Los mercados manejados por los estándares técnicos o por los "efectos de redes" pueden darle a las empresas dominantes un estatus cercano al monopolio. También es cierto en industrias donde la interoperabilidad requiere la compatibilidad entre usuarios. Algunos ejemplos son Internet Explorer y Amazon quienes fueron pioneros y líderes de sus respectivas industrias. El caso del declive de Internet Explorer demuestra como el dominio puede ser solo temporal.


title: Gestión estratégica

text: En 1969, Peter Drucker acuñó la frase Era de la Discontinuidad para describir la manera en la que el cambio afecta la vida de las personas. En una era de continuidad se puede intentar predecir el futuro con base en los acontecimientos del pasado. Pero según Drucker, ahora nos encontramos en una era de discontinuidad y no es efectivo tratar de extrapolar. Él identifica 4 fuentes de discontinuidad: tecnologías, globalización, pluralismo cultural y capital del conocimiento.


title: Gestión estratégica

text: En 1970, Alvin Toffler en "El Shock del Futuro" describió una tendencia hacia tazas aceleradas de cambio. Ilustró como fenómenos sociales y técnicos tienen menor duración con cada generación y cuestionó la habilidad de la sociedad para manejar la confusión y la ansiedad que esto puede ocasionar. En el pasado, los periodos de cambios siempre eran seguidos por tiempos de estabilidad. Esto permitía a la sociedad asimilar el cambio anterior antes de ocurriera uno nuevo. Pero estos periodos de estabilidad desaparecieron a finales del siglo XX. En 1988 en "La Tercera Ola", Toffler caracterizó este cambio constante como la tercera fase de la civilización (las primeras dos fases fueron la ola de agricultura y la ola industrial).


title: Gestión estratégica

text: En 1978, Derek F. Abell (Abell, D. 1978) describió las "ventanas estratégicas" y destacó la importancia de sincronizar bien cualquier estrategia. Esto conllevó a algunos estrategas a utilizar obsolescencia planeada dentro de sus estrategias.


title: Gestión estratégica

text: En 1983, Noel Tichy escribió que somos seres de hábitos y tendemos a repetir aquello con lo que nos sentimos cómodos. Escribió que es una trampa que limita nuestra creatividad y nos detiene de explorar nuevas ideas. Desarrolló un método sistemático para manejar el cambio que involucra el mirar cualquier situación nueva desde 3 ángulos: técnico y de producción, político y de distribución de recursos, de cultura corporativa.


title: Gestión estratégica

text: En 1989, Charles Handy identificó dos tipos de cambio. "Deriva estratégica" es un cambio gradual que ocurre tan sutilmente que es imperceptible hasta que es demasiado tarde. Por otro lado el "cambio transformacional" es repentino y radical. Típicamente es causado por discontinuidades en el ecosistema de negocios. El punto en el cual se crea una nueva tendencia fue llamado "punto de inflexión estratégica" por Andy Grove. Los puntos de inflexión pueden ser sutiles o radicales.


title: Gestión estratégica

text: En 1990, Richard Pascale escribió que el cambio obliga a los negocios a reinventarse constantemente. Su máxima es "Nada fracasa como el éxito", refiriéndose a que la fuerza del pasado se convierte en la debilidad del presente. Tenemos la tendencia de depender en lo que hicimos en el pasado y nos rehusamos a dejar aquello que nos funcionó muy bien antes. Para evitar esta trampa, los negocios deben estimular un espíritu de debate y cuestionamiento. Deben fomentar un proceso creativo de auto renovación.


title: Gestión estratégica

text: En 1996, Adrian Slywotzky mostró como los cambios en el ecosistema de negocios se reflejan en migraciones de valor entre industrias, entre compañías o dentro de las mismas. Mencionó que es necesario reconocer los patrones detrás de estos patrones de migración para entender el cambio caótico. En “"Profit Patterns"” (1999) escribió que los negocios están en un estado de anticipación estratégica mientras esperan patrones emergentes. Slywotsky y su equipo identificaron 30 patrones que han transformado industria tras industria.


title: Gestión estratégica

text: En 1997, Clayton Christensen (1997) estableció que grandes compañías podían llegar a fracasar debido a que sus capacidades también definen a las incapacidades. La tesis de Christensen es que las compañías destacadas pierden su liderazgo en el mercado cuando se enfrentan con tecnología disruptiva. Estableció un concepto llamado mercadotecnia agnóstica como el tipo de mercadotecnia con la suposición implícita de que nadie puede saber cómo o en qué cantidades un producto disruptivo será utilizado.


title: Gestión estratégica

text: En 1999, Constantinos Markides re-examinó la naturaleza de la planeación estratégica. Describió la formulación e implementación de estrategias como un proceso continuo, interminable e integrado que requiere una evaluación y reformación constantemente. La gestión estratégica es planeada o emergente, dinámica e interactiva.


title: Gestión estratégica

text: J. Moncrieff (1999) habló de la dinámica de estrategias. Mencionó que la estrategia es en parte deliberada y en parte sin planear. El elemento sin planeación viene de las estrategias emergentes que resultan de las oportunidades y amenazas en el ecosistema de negocios.


title: Gestión estratégica

text: David Teece fue pionero en la investigación de la gestión estratégica basada en recursos y de la perspectiva de capacidades dinámicas, definida como "la habilidad de integrar, construir y re-configurar competencias internas y externas para adaptarse rápidamente al cambio en los ecosistemas". Su obra "Capacidades dinámicas y gestión estratégica" fue el documento más citado en economía y negocios en el periodo de 1995 a 2005.


title: Gestión estratégica

text: En 2000, Gary Hamel discutió la decadencia estratégica, la noción de que el valor de cada estrategia decae con el tiempo sin importar qué tan brillante es.


title: Gestión estratégica

text: Un grupo grande de teóricos sintieron que el área más deficiente en los negocios de occidente era la calidad de los productos. W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, A. Kearney, Philip Crosby y Armand Feigenbaum sugirieron técnicas para mejorar la calidad de los productos como La Gestión de Calidad Total (TQM), la mejora continua (Kaizen), manufactura esbelta, Six Sigma, y Retorno de la Calidad (ROQ).


title: Gestión estratégica

text: Por otro lado James Heskett (1988), Earl Sasser (1995), William Davidow, Len Schlesinger, A. Paraurgman (1988), Len Berry, Jane Kingman-Brundage, Christopher Hart, y Christopher Lovelock (1994), sentían que el verdadero problema se encontraba en el servicio al cliente. Proporcionaron herramientas como diagrama de espina de pez, Servicio al Cliente Total (TCS), la cadena de ingreso por servicio, análisis de brechas de servicio, visión estratégica de servicio, mapa de servicio y equipos de servicio. Su suposición era que no hay mejor ventaja competitiva que tener a un flujo continuo de clientes satisfechos.


title: Gestión estratégica

text: La gestión de procesos utiliza algunas de las técnicas de gestión de calidad de productos y algunas de gestión de servicio. El objetivo es encontrar ineficiencias y mejorarlas. Las técnicas de gestión de procesos se pueden utilizar como la base para la ventaja competitiva.


title: Gestión estratégica

text: Carl Sewell, Frederick F. Reichheld, C. Gronroos, y Earl Sasser observaron que los negocios estaban gastando más en adquirir clientes que en retenerlos. Mostraron como una ventaja competitiva podía encontrarse en asegurarse que sus clientes volvieran nuevamente. Reicheld amplió el concepto para incluir la lealtad de los empleados, proveedores, distribuidores e incluso accionistas. Desarrollaron técnicas para estimar el valor de tiempo de vida del cliente (CLV). El concepto trajo nuevos intentos de crear relaciones a largo plazo con el cliente (marketing de relación o CRM).


title: Gestión estratégica

text: Michael Hammer y James Champy sintieron que esos recursos debían ser reestructurados. En un proceso que llamaron "re-ingeniería" las empresas reorganizaron sus activos alrededor de procesos completos en vez de tareas. De esta manera un equipo de personas se encargaba de un proyecto desde el origen hasta estar completado.


title: Gestión estratégica

text: En 1989 Richard Lester y los investigadores en el Centro de Desempeño Industrial del MIT identificaron 7 buenas prácticas:La búsqueda de buenas prácticas también se la llama benchmarking. Esto implica determinar las áreas a mejorar y encontrar alguna organización que sea excepcional en esas áreas, después estudiar a esas empresas y aplicar las técnicas.


title: Gestión estratégica

text: El profesor Richard P. Rumelt describió estrategia como una manera de resolver problemas. Escribió que una buena estrategia tienen una estructura llamada "kernel" y consiste de 3 partes: 1) Un diagnóstico que define o explica la naturaleza del reto; 2) Una táctica para manejar el reto; y 3) Acciones coherentes diseñadas para llevar a cabo esa táctica.


title: Gestión estratégica

text: En los primeros años de Hewlett-Packard (HP), Dave Packard y Bill Hewlett idearon un estilo de gestión activa que llamaron "management by walking around" (MBWA) o "gestión por caminar alrededor." En este tipo de gestión, los altos directivos se encontraban raramente en sus escritorios. Pasaban la mayor parte de sus días visitando empleados, clientes y proveedores. El contacto directo con gente clave les ofrecía una base sólido sobre la cual podían implementar estrategias viables. Los consultores Tom Peters y Robert H. Waterman utilizaron el término en su libro titulado "En busca de la excelencia: experiencias de las empresas mejor gerenciadas de los Estados Unidos". Algunos directivos Japoneses emplean un sistema similar que se originó en Honda, y suele ser conocido como las 3 G's (Genba, Genbutsu, and Genjitsu, que significan el lugar real, la parte real y la situación real).


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text: En 2010, IBM sacó un estudio resumiendo 3 conclusiones resumiendo 500 CEO alrededor del mundo: 1) la complejidad está aumentando, 2) las empresas no están equipadas para lidiar con esta complejidad y 3) la creatividad es hoy en día la competencia más importante en puestos de liderazgo. IBM dijo que es necesaria en todos los aspectos de liderazgo, incluyendo planeación y pensamiento estratégico.


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text: De manera similar, Mckeown argumentó que el depender demasiado en un solo enfoque de estrategia es peligroso, y que se pueden utilizar métodos para combinar creatividad y analíticas y así crear "un enfoque para moldear el futuro" que es difícil de copiar.


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text: Un tratado de Chester Barnard en 1938 basó su propia experiencia como ejecutivo de negocios, describió el proceso como informal, intuitivo, no rutinario y que involucra comunicación oral principalmente. Bernard dijo “El proceso es sentir la organización como un todo y la situación relevante para la misma. Trasciende la capacidad de los métodos meramente intelectuales y de las técnicas de discriminar los factores de la situación. Los términos que mejor lo describen son “sensación”, “juicio”, “sentido”, “proporción”, “balance”, “oportunidad”. Es arte más que ciencia.”


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text: En 1973, Mintzberg encontró que los altos directivos encuentran típicamente situaciones impredecibles por lo que realizan estrategias de manera "ad hoc", flexible, dinámica e implícita.”


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text: En 1982, John Kotter estudió las actividades diarias de 15 ejecutivos y concluyó que pasan la mayoría del tiempo desarrollando y trabajando una red de relaciones que proveen una visión general así como detalles específicos de las decisiones estratégicas. Tienden a utilizar "mapas mentales" más que técnicas sistemáticas.


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text: Un estudio de Daniel Isenberg en 1984 acerca de los altos directivos encontró que sus decisiones eran altamente intuitivas. Los ejecutivos frecuentemente sentían lo que debían hacer incluso antes de poderlo explicar. En 1986 mencionó que una de las razones para eso es la alta complejidad de las decisiones estratégicas.


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text: Zuboff dijo que las tecnologías de la información están ampliando la división entre los altos directivos (quienes generalmente toman las decisiones estratégicas) y los gerentes a nivel operacional (quienes toman únicamente decisiones rutinarias). Alegó que antes del auge de los sistemas computacionales, todos los gerentes se encargan tanto de las decisiones estratégicas como de las rutinarias, pero con las computadoras es posible realizar procesos rutinarios que no requieren habilidades especiales y así los directivos de hoy solo deben encargarse de las decisiones estratégicas.


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text: En 1977, Abraham Zaleznik hizo una distinción entre líderes y gerentes. Describió a los líderes como visionarios que inspiran, mientras que los gerentes se preocupan por el proceso. Sugirió que el incremento en el número de gerentes es la razón por la cual hubo un declive en los negocios Americanos en las décadas de 1970 y de 1980. La falta de liderazgo es dañina en la gestión estratégica, a tal nivel que puede paralizar una organización completa.


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text: La Dra. Maretha Prinsloo desarrolló el Perfil de Procesos Cognitivos (CPP). El CPP es un test psicométrico basado en computadores que realiza un perfil de la capacidad de una persona para pensar estratégicamente. Es utilizado alrededor del mundo para seleccionar y desarrollar gente para roles estratégicos.


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text: Según Corner, Kinichi, y Keats, la toma estratégica de decisiones en una organización ocurre en dos niveles: individual y agregada. Ellos desarrollaron un modelo de toma de decisiones estratégicas en paralelo. El modelo identificó dos procesos en paralelo que involucran atraer atención, codificar la información, almacenamiento y recuperación de información, elecciones estratégicas, resultado estratégico y retroalimentación. Los procesos individuales y organizacionales interactúan en cada etapa. De hecho, los objetivos orientados a la competencia son basados en el información de las empresas que compiten.


title: Gestión estratégica

text: La década de 1980 también vio la amplia aceptación de la teoría de posicionamiento. La teoría se originó con Jack Trout en 1969 pero no ganó aceptación hasta que Al Ries y Jack Trout escribieron su libro "Posicionamiento: la batalla por su mente" (1979). La premisa básica es que la estrategia no debía ser juzgada por factores internos de la compañía, debía ser en relación a la competencia. Crear e implementar una estrategia involucra crear una posición en la mente del consumidor. Distintas técnicas permitieron llevar a la práctica la teoría del posicionamiento. El "mapeo perpetuo" por ejemplo, crea una representación visual de las relaciones entre las posiciones. Las escalas multidimensionales, análisis discriminante, análisis de factor y análisis asociado son técnicas matemáticas utilizadas para determinar las características más relevantes (llamadas dimensiones o factores) en las cuales se deben basar las posiciones.


title: Gestión estratégica

text: En 1992 Jay Barney observó a la estrategia como el ensamble de una mezcla óptima de recursos incluyendo recursos humanos, tecnología y proveedores y configurarlos de manera única y sostenible.


title: Gestión estratégica

text: James Gilmore y Joseph Pine encontraron ventaja competitiva en la personalización masiva. Técnicas de manufacturación flexible le permitieron a los negocios individualizar productos para cada cliente sin perder las economías de escala. Esto convirtió eficientemente un producto en un servicio. También se dieron cuente de que si un servicio es personalizado para cada cliente el servicio se convierte en una experiencia. Su libro "La economía de la experiencia", junto con el trabajo de Bernd Schmitt, convenció a muchos de ver al servicio como una forma de teatro. Este tipo de pensamiento es conocido generalmente como "gestión de la experiencia del usuario" o CEM.


title: Gestión estratégica

text: Muchas industrias con un alto componente de información se están transformando. Por ejemplo, Encarta demolió a la Encyclopædia Britannica (cuyas ventas han disminuido 80% desde su pico de 650 millones de dólares en 1990) para después ser opacada por enciclopedias colaborativas como Wikipedia. La industria de la música fue afectada de manera similar. El sector de tecnología ha ofrecido estrategias directamente. Por ejemplo, el desarrollo de software ha permitido un modelo de procesos compartido.


title: Gestión estratégica

text: Peter Drucker describió al “trabajador del conocimiento” en la década de 1950. Describió como menos trabajadores utilizarían esfuerzo físico y en vez de eso utilizarían sus mentes. En 1984, John Naisbitt habló sobre el futuro y como sería manejado por la información: las compañías que manejaran bien la información podrían obtener ventajas, sin embargo la rentabilidad de la exclusividad de información desaparecería con la capacidad de las computadores para volver la información más accesible.


title: Gestión estratégica

text: Daniel Bell (1985) examinó la consecuencias sociológicas de las tecnologías de la información, mientras que Gloria Schuck y Shoshana Zuboff analizaron los factores psicológicos. Zuboff hizo la distinción entre "tecnologías de automatización" y "tecnologías de la información". Estudió el efecto que ambas tenían en los trabajadores, directivos y estructuras organizacionales. Confirmó las predicciones de Drucker acerca de la importancia de las estructuras flexibles descentralizadas, los equipos de trabajo, el conocimiento compartido y el rol esencial del conocimiento de los trabajadores. Zuboff también detectó una nueva base para la autoridad gerencial basada en el conocimiento, a la cual llamó "gestión participativa”.


title: Gestión estratégica

text: McKinsey & Company desarrollaron un modelo de madurez de capacidades en la década de los 70 para describir la sofisticación de los procesos de planeación, colocando a la gestión estratégica hasta arriba de su ranking. Las cuatro etapas son:


title: Gestión estratégica

text: El estudio PIMS a largo plazo comenzó en la década de 1960 y duró 19 años, intentando entender el impacto en las ganancias de las estrategias de mercadotecnia, particularmente el efecto de la participación en el mercado. La conclusión inicial del estudio fue que entre mayor era la participación en el mercado de una compañía, mayor era su taza de ingresos. La participación en el mercado provee economías de escala así como ventaja en curva de experiencia. Estos efectos combinados resultan en incremento en las ganancias.


title: Gestión estratégica

text: Los beneficios de una alta participación en el mercado trajeron un interés en estrategias de crecimiento. Se discutieron las ventajas relativas de la integración vertical, integración horizontal, diversificación, franquicias, fusiones y adquisiciones así como de crecimiento orgánico. Otro estudio indicó que la estrategia de poca participación en el mercado podría ser aún muy rentable. Schumacher (1973), Woo y Cooper (1982), Levenson (1984), y más tarde Traverso (2002) mostraron cómo los jugadores más pequeños en el nicho obtenían un retorno alto.


title: Gestión estratégica

text: James Collins y Jerry Porras dedicaron años a conducir investigación empírica acerca de lo que hace a una compañía exitosa. Seis años de investigación resultaron en un principio clave detrás de 19 compañías exitosas que estudiaron: Todas fomentan y preservan una ideología central que rige a la compañía. A pesar de que las estrategias y tácticas cambian a diario, las compañías siempre mantenían los mismo valores. Estos valores centrales fomentan a los empleados a construir una organización que dure. En "Creadas para Durar" (1994) exponen que los objetivos de ganancias a corto plazo, recorte de costos y reestructura no estimulan a los empleados dedicados a construir una compañía que dure. En 2000 Collins describió la actitud de las empresa de Silicon Valley, una cultura donde el cambio tecnológico inhibe los enfoques a largo plazo.


title: Gestión estratégica

text: Arie de Geus (1997) llevó a cabo un estudio similar y obtuvo resultados parecidos. Identificó 4 características clave que han prosperado por 50 años o más:Una compañía con estas características clave es llamada una compañía viviente porque tiene la habilidad de mantenerse por sí misma. Si una compañía enfatiza en conocimiento en vez de finanzas, y se ve a sí misma como una comunidad de personas tienen el potencial de ser grande y durar por décadas. Una organización es una entidad orgánica capaz de aprender y de crear sus propios procesos y metas.


title: Gestión estratégica

text: Will Mulcaster sugiere que las empresas fomenten el diálogo alrededor de las siguientes preguntas:


title: Localización del sonido

text: La localización del sonido se refiere a la habilidad del oyente de identificar el origen de un sonido detectado en dirección y distancia. También se refiere a los métodos usados en ingeniería acústica para simular el posicionamiento de una señal auditiva en un espacio 3D (ver grabación binaural, síntesis de campo de onda).


title: Localización del sonido

text: Los mecanismos de localización del sonido del sistema auditivo de los mamíferos han sido extensamente estudiados. El sistema auditivo usa varias señales para la localización de la fuente sonora, incluyendo diferencias en tiempo y nivel entre ambas orejas, información espectral, análisis sincronización, análisis de correlación, y emparejamiento de patrones.


title: Localización del sonido

text: Estas señales también son usadas por otros animales, pero puede haber diferencias en uso, y hay también señales de localización que están ausentes en el sistema auditivo humano, como los efectos de los movimientos auriculares. Los animales con la habilidad de localizar sonidos tienen una clara ventaja evolutiva.


title: Localización del sonido

text: El sonido es el resultado perceptual de las vibraciones mecánicas viajando a través de un medio como el aire o el agua. A través del mecanismo de compresión y rarefacción, las ondas sonoras viajan a través del aire, rebotando en el Pabellón auricular y la concha del oído exterior, y entra al canal auditivo. Las ondas sonoras hacen vibrar el tímpano, causando que los tres huesos del oído medio vibren, lo cual envía la energía a través de la ventana oval y dentro de la cóclea donde es cambiada a una señal química por las células ciliadas en el Órgano de Corti, el cual hace sinapsis con las fibras del ganglio espiral que viajan a través del nervio coclear hacia el cerebro.


title: Localización del sonido

text: La localización del sonido es el proceso de determinar la localización de una fuente sonora. El cerebro utiliza diferencias sutiles en intensidad, espectro, y de tiempo de una señal para permitirnos localizar las fuentes sonoras. La localización puede ser descrita en términos de tres dimensiones: el ángulo azimut u horizontal, la elevación o ángulo vertical, y la distancia (para sonidos estáticos) o velocidad (para sonidos en movimiento). El azimut de un sonido es señalado por la diferencia en tiempos de llegada entre las orejas, por la amplitud relativa de los sonidos de alta frecuencia (el efecto sombra), y por los reflejos espectro asimétrico de varias partes de nuestro cuerpo, incluyendo el torso, hombros, y el pabellón auricular. Las señales de la distancia son la pérdida de amplitud, la pérdida de altas frecuencias, y la razón de la señal directa a la señal reverberada. Dependiendo de la localización de la fuente, nuestra cabeza actúa como una barrera para cambiar el timbre, intensidad, y cualidades del sonido espectrales, ayudando al cerebro a orientar la emanación del sonido. Estas insignificantes diferencias entre las dos orejas son conocidas como señales interaurales. Las frecuencias más bajas, con mayor longitud de onda, difractan el sonido alrededor de la cabeza forzando al cerebro a centrarse únicamente en las señales de fase de la fuente. Helmut Haas descubrió que podemos discernir la fuente del sonido a pesar de las reflexiones adicionales a diez decibeles más que el frente de onda original, usando el primer frente de onda llegado. Este principio es conocido como Efecto Haas, una versión específica del efecto de precedencia. Hass midió incluso con 1 milisegundo de diferencia en sincronización entre el primer sonido y el sonido reflejado incremento la amplitud, permitiendo al cerebro discernir la verdadera localización del sonido original. El sistema nervioso combina todas las reflexiones tempranas en una simple percepción, permitiendo al cerebro procesar múltiples y diferentes sonidos a la vez. El sistema nervioso combinara las reflexiones que están alrededor de 35 milisegundos de cada una y que tienen intensidad similar.


title: Bella La Rosa

text: Bella Teresa De Jesus La Rosa De La Rosa (Cagua, Estado Aragua, Venezuela, 1949) es una modelo, escritora y ex-reina de belleza de Venezuela. Fue Miss Venezuela 1970 y representante oficial de Venezuela en el certamen Miss Universo 1970 celebrado en Miami Beach, Estados Unidos, el 11 de julio de 1970, donde clasificó en el Top 15 de semifinalistas.


title: Bella La Rosa

text: Entró al concurso en reemplazo de su gemela "Linda Mercedes De La Concepción La Rosa De La Rosa", quien se retiró del concurso por una caída de un caballo en Santa Cruz de Aragua, su hermana le entregó la banda del Estado Carabobo, ganó el Miss Venezuela 1970, el 1 de julio de 1970, en el Teatro Nacional de Venezuela, luego representaría a Venezuela en el Miss Universo 1970 entrando en el Top 15 de las semifinalistas, luego se retiraría de la vida pública. Por parte de madre es prima hermana de la "Miss Venezuela 1964" y semifinalista de Miss Universo 1964 Mercedes Revenga.


title: Toyota Mirai

text: El Toyota Mirai es un vehículo de 4 plazas propulsado por un motor eléctrico alimentado por una pila de combustible suministrada por hidrógeno. Toyota anunció este vehículo en noviembre del 2014 en el Salón del Automóvil de Los Ángeles. El modelo salió a la venta en Japón el 15 de diciembre de 2014 a un precio de 6.7 millones de yenes. A finales de 2015 se puso a la venta en California (Estados Unidos) por 57 400 USD. En junio de 2016 se puso a la venta en Alemania, Dinamarca, Noruega y Reino Unido.


title: Toyota Mirai

text: Hay previsto un modelo de segunda generación para la segunda mitad de 2020.


title: Toyota Mirai

text: El motor eléctrico produce 155 CV (153 HP) de potencia y un par motor máximo de 335 N·m. El sistema obtiene el oxígeno del aire y el hidrógeno de dos depósitos cilíndricos ubicados en el eje trasero con una capacidad total de 122,4 litros. El hidrógeno almacenado pesa 5 kg. Los tanques de hidrógeno están compuestos de 2 capas de plástico y otra capa de plástico reforzada con fibra de carbono. El hidrógeno está comprimido a 70 MPa.


title: Toyota Mirai

text: El oxígeno del aire pasa por un radiador y llega a la pila de combustible ubicada en el suelo del vehículo entre los dos ejes. En la pila de combustible se combina con el hidrógeno produciendo electricidad que alimenta un motor eléctrico. Del tubo de escape solo sale agua por lo que no produce gases contaminantes ni emisiones de CO.


title: Toyota Mirai

text: La pila de combustible pesa 56 kg. Los depósitos de hidrógeno pesan 87,5 kg.


title: Toyota Mirai

text: En el maletero dispone de una batería de tracción de 1,6 kWh de níquel metal hidruro NiMH. La batería suministra electricidad al motor eléctrico a baja velocidad. En condiciones de mayor demanda de energía se combina con la pila de combustible para suministrar más electricidad al motor. El freno regenerativo recupera energía de las deceleraciones y la inyecta en la batería.


title: Toyota Mirai

text: Acelera de 0 a 100 km/h en 9,6 segundos. La velocidad máxima es de 179 km/h. La pila de combustible tiene una potencia de salida máxima de 114 kW.


title: Toyota Mirai

text: Se produce en la fábrica que Lexus usó para fabricar el modelo LFA de dicha marca. Es conocida como Motomachi y está situada en la Ciudad de Toyota para crear automóviles con un nivel de tecnología superior a ese de muchas otras fábricas.


title: Toyota Mirai

text: Tiene una autonomía de hasta 483 km y tarda 5 minutos en repostar hidrógeno.


title: Toyota Mirai

text: El coeficiente aerodinámico Cd es de 0,29.


title: Toyota Mirai

text: En distancias cortas es más eficiente un automóvil propulsado por un motor eléctrico que con uno propulsado por hidrógeno.Este motor eléctrico de pila de combustible es más eficiente que uno de combustible convencional.


title: Toyota Mirai

text: Cuenta con cuatro asientos, dos delante y dos detrás. Toyota ha usado materiales especiales alrededor de la cabina para asegurar que no se oigan ruidos desagradables. El parabrisas delantero y los cristales delanteros están fabricados con un vidrio especial que reduce el ruido.


title: Toyota Mirai

text: Toyota ofrece una garantía de 8 años o 160 000 km para los componentes de la pila de combustible.


title: Toyota Mirai

text: Dispone de un botón HO que permite expulsar el agua del escape acumulada de forma más visible.


title: Toyota Mirai

text: Opcionalmente dentro del maletero tiene un conector CHAdeMO que permite extraer hasta 9 kW de potencia del coche para alimentar una casa en caso de emergencia. Con los depósitos de hidrógeno llenos el Mirai podría suministrar hasta 60 kWh de electricidad.


title: Takasi Yamazaki

text: Takasi Yamazaki (山崎敬 en sinograma) (1921-2007) fue un botánico, y taxónomo japonés.


title: José Carlos Brasas Egido

text: José Carlos Brasas Egido (Valladolid, 1950) es un investigador español, catedrático de Arte de la Universidad de Valladolid. Escritor y difusor de temas de arte, especialmente sobre pintura y escultura. Jubilado desde el año 2010. Estudió el Bachillerato en el colegio vallisoletano de La Salle y el curso de preparación para la Universidad en el Instituto Zorrilla de esta localidad. Se matriculó en la Facultad de Filosofía y Letras siguiendo la especialidad de Historia del Arte. Terminó la licenciatura en 1973 e inmediatamente se incorporó a la docencia como profesor ayudante y sucesivamente fue profesor adjunto interino y numerario. En enero de 1974 obtuvo una beca de investigación que le vinculó al Departamento de Historia del Arte y que le permitió desarrollar y elaborar su tesis doctoral que defendió el 12 de mayo de 1979, con el título de "La platería vallisoletana y su difusión. La platería palentina". Obtuvo la calificación de sobresaliente «cum laude» y poco después el Premio Extraordinario de Doctorado.


title: José Carlos Brasas Egido

text: En 1982 marchó a Madrid donde se habían convocado las oposiciones para profesor adjunto; consiguió un resultado favorable y regresó a Valladolid con el título de «profesor adjunto». El paso siguiente en su carrera académica fue el acceso a las oposiciones a cátedra cuyos exámenes fueron convocados también en Madrid. Obtuvo la cátedra por oposición en 1991 y su destino en esta ocasión no fue su Valladolid natal sino Salamanca; en esta ciudad impartió la docencia como catedrático de Arte Moderno y Contemporáneo hasta 2010, año en que pidió la jubilación.


title: José Carlos Brasas Egido

text: Desde 1980 es académico de número de la Real Academia de Bellas Artes de la Purísima Concepción de Valladolid y desde 1989 académico correspondiente por Valladolid de la Real Academia de Bellas Artes de San Fernando. Le fueron concedidos los premios de investigación de las Diputaciones de Valladolid, Palencia, del Centro de Estudios Bejaranos y el Premio de la Universidad de Salamanca a la excelencia científica.


title: José Carlos Brasas Egido

text: Dio sus primeros pasos como docente profesional en la Universidad de Valladolid, consecutivamente como profesor ayudante, profesor adjunto interino y adjunto por oposición. Además de impartir clases a los alumnos dedicó muchas horas al Departamento de Historia del Arte, con el profesor Juan José Martín González como coordinador, del cual obtuvo fecundas enseñanzas además de una iniciación en el mundo de la investigación no sólo como investigador aislado sino como colaborador resaltando el trabajo en equipo.


title: José Carlos Brasas Egido

text: Sus investigaciones en el mundo del arte, especialmente dedicadas a escultura y pintura no se limitaron a archivos y obras de otros profesionales precedentes sino que, siguiendo el consejo y el ejemplo de Martín González, aplicó el sistema de trabajo de campo "in situ" cuyos resultaron se vieron reflejados en una serie de obras publicadas. Así nació toda la serie de catálogos con el título genérico de "Catálogo Monumental de la provincia de Valladolid", dedicado cada ejemplar a un diferente. A Brasas Egido le correspondió junto con Jesús Urrea la elaboración del "Catálogo Monumental del partido judicial de Villalón" (1981) y en solitario la del "Partido judicial de Olmedo" (1977). La elaboración de estos catálogos supone la visita e inspección de cada localidad, el estudio y examen de las obras de arte, hacer fotografías, investigar en los archivos y hacer un exhaustivo repaso de la bibliografía.


title: José Carlos Brasas Egido

text: La tesis doctoral versó sobre la platería en Valladolid y en Palencia. Es una obra erudita y de profunda investigación sobre un tema que por desconocido y poco estudiado anteriormente fue considerado como un arte secundario en la historiografía del Arte. Ya en 1975 Brasas había afrontado este mismo tema (platería barroca) cuya exposición se publicó en el Boletín del Seminario de Arte y Arqueología. Esta separata se centra en piezas dignas de mención procedentes de Salamanca y Córdoba.


title: José Carlos Brasas Egido

text: En uno de los recorridos hechos para llevar a cabo el trabajo de campo descubrió en la iglesia parroquial de Tudela de Duero una escultura de Gregorio Fernández que, «por tratarse de un desnudo integral poco apto para un templo» se guardaba arrinconada y fuera de la vista. La escultura es la representación del arcángel Gabriel, realizada por su autor probablemente con la intención de ser vestido con tela encolada, siguiendo la tradición de tantas otras. Tras la limpieza, la obra fue entregada a la Diócesis de Valladolid y fue colocada en la capilla de San Llorente que forma parte del Museo Diocesano y Catedralicio de Valladolid.


title: José Carlos Brasas Egido

text: Los estudios realizados sobre Felipe de Espinabete ampliaron el conocimiento sobre la obra de este escultor barroco del siglo XVIII con el descubrimiento de una nueva cabeza de San Juan Bautista y la atribución de una sillería de coro tras el hallazgo del contrato del escultor con el monasterio de la Santa Espina fechada el 21 de febrero de 1766. De los 75 sitiales, diecinueve se encuentran en la iglesia del pueblo zamorano de Villavendimio. Siguiendo las mismas pautas pudo estudiar los fragmentos de sillería procedentes del monasterio de San Benito que se exhiben en el museo Diocesano, dando la autoría también a Espinabete.


title: José Carlos Brasas Egido

text: Después de estos trabajos de los primeros años publicó las monografías sobre "Victorio Macho" (editado por la Diputación de Palencia, "Mateo Hernández" (en colaboración con Lorenzo Bernáldez y editado por la Junta de Castilla y León), "José Luis Nuñez Solé", (editado por el Ayuntamiento de Salamanca), "Los hermanos Hernández. Orfebres y esmaltistas art déco" (editado por la Diputación de Valladolid).


title: José Carlos Brasas Egido

text: El discurso que Brasas Egido hizo para la recepción pública en la Academia de Bellas Artes versó sobre el resurgir de la pintura vallisoletana durante la segunda mitad del siglo XIX, etapa a la que dedicó horas de estudio e investigación, especialmente sobre los pintores locales Arturo Montero Calvo, Francisco Fernández de la Oliva, Mariano de la Fuente Cortijo, Agustín Riancho, Marcelina Poncela, José Uría, entre otros.


title: José Carlos Brasas Egido

text: Pasada la etapa de los primeros años escribió monografías y catálogos de exposiciones sobre pintores del siglo XX, entre otros: "Anselmo Miguel Nieto" (editado por la Diputación de Valladolid), " Eulogio Varela y la Ilustración Gráfica Modernista en Blanco y Negro" (1995), "José Loygorri. Dibujante art déco" (editado en 2010 por la Diputación de Valladolid), "Guido Caprotti da Monza. Un pintor italiano" (2000), "Castro Cires. Pintor de Castilla" (1996); el catálogo "Exposición organizada por el Banco Bilbao Vizcaya" sobre el paisajista castellano Aurelio García Lesmes (1988).


title: Pine Crest School

text: Pine Crest School es una escuela preparatoria privada con campus en Fort Lauderdale, Florida y Boca Ratón. Fue fundado en Fort Lauderdale en 1934 por Mae McMillan, que fue el primer presidente de la escuela.


title: Pine Crest School

text: Pine Crest es un miembro de la Asociación nacional de Escuelas Independientes, y está acreditado por la Asociación del sur de Universidades y Escuelas, la Asociación del sur de Escuelas Independientes, el Consejo de Escuelas independientes de Florida, y el Consejo de Guardería de la Florida.


title: Pine Crest School

text: Pine Crest School tiene dos campus: el Campus William J. McMillan en Boca Ratón, Florida, y el Campus Mae McMillan en Fort Lauderdale, también en Florida, Estados Unidos. El campus de Boca Ratón originalmente en la academia del mismo lugar, fue tomado por Pine Crest en 1987 y tiene alumnos de pre-guardería hasta el octavo grado. El campus de Fort Lauderdale tiene alumnos de Pre-guardería hasta 12 Grado.


title: Pine Crest School

text: Pine Crest School fue acreditada durante aquellos años y desarrolló una reputación como escuela preparatoria excelente. También por la Asociación del sur de universidades y escuelas, estuvo seguido por afiliación en la Asociación N0nacional de escuelas independientes, el Consejo de Florida de escuelas independientes, y numerosos otros grupos profesionales. Para servir mejor las necesidades de la extensión de la población de la comunidad, la escuela estuvo incorporada como institución sin ánimo de lucro en 1959 y movido en 1965 a un enteramente campus nuevo en Fort Lauderdale. En aquel tiempo, William J. McMillan, el hijo del fundador, se convirtió en el director de la escuela y sirvió aquella ocupación hasta 1988, cuando Lourdes M. Cowgill se convirtió en la directora y McMillan ocupó el cargo de presidente de empresa de la preparatoria de Pine Crest School. Más tarde, Cowgill sucedió a McMillan en el cargo de presidenta el 1 de septiembre de 1995. En enero de 2011, Henry M. Battle Jr. fue nombrado presidente, siendo el cuarto en obtener el cargo. En consecuencia, después de mucha controversia, Battle abandonó el cargo. En mayo de 2011, Dana Markham fue nombrada como presidente suplente, y en diciembre de 2011, se convierte en la quinta presidenta de Pine Crest School.


title: Pine Crest School

text: Según la publicación de Washington Post en 2012, Pine Crest School obtuvo el segundo lugar en la nación basada en su índice. El primer lugar fue Sain Anselm's Abbey en Washington DC y Pine Crest se impuso a Washington International School y a Harvard Westlake School de Los Ángeles, California.


title: Pine Crest School

text: Entre los notables estudiantes de Pine Crest School, se encuentran:


title: Pine Crest School

text: Entre los años 2004 y 2005, los alumnos Kyle Mahowald, Andrew Malcolm, y Caitlin McAuliffe, fueron nombrados becarios presidenciales por el Departamento de educación de los Estados Unidos, esa fue la primera vez que más de dos estudiantes en Florida recibieron el premio; normalmente dos estudiantes por estado son premiados. En octubre de 2006, 21 miembros de la clase de 2007 fueron nombrados semifinalistas de mérito nacional por la Empresa nacional de beca meritoria, la segunda escuela más semifinalistas que cualquier otra en la historia de Florida. Pine Crest está constantemente entre los mejores 25 colegios privados en la nación por su rendimiento en la competición.


title: Arboretum de Vendresse

text: El Arboreto de Vendresse (francés: Arboretum de Vendresse también conocido como l’Arboretum du Bois de la Vierge), es un arboreto de 4,4 km² de extensión, que se encuentra en Vendresse, Francia.


title: Arboretum de Vendresse

text: El arboreto se encuentra un poco al norte de la aldea, en el bosque de Vendresse. Para llegar desde la plaza del ayuntamiento Vendresse tomar hacia el norte, la calle "rue de la halle", y salir fuera de la ciudad. En la parte superior de la calle, tomar el camino "chemin du bois de la Vierge". El arboreto está empezando el bosque.


title: Arboretum de Vendresse

text: Está abierto todos los días.


title: Arboretum de Vendresse

text: La ruta de "chemin du bois de la Vierge" proporciona acceso a una cresta dando vista sobre el río Bar.


title: Arboretum de Vendresse

text: "Arboretum de Vendresse" Forêt domaniale de Vendresse Vendresse CP 08160, Code INSEE 08469 Département du Ardennes-Ardenas, Champagne-Ardenne-Champaña-Ardenas, France-Francia.


title: Arboretum de Vendresse

text: Está abierto al público los sábados de los meses cálidos del año la entrada es gratuita.


title: Arboretum de Vendresse

text: El arboretum fue creado en 1912 par Pol Bouin. Él adquirió este terreno forestal para cazar: 191 hectáreas en 1912 y 249 hectáreas suplementarias en 1922.


title: Arboretum de Vendresse

text: Se plantaron especies exóticas, incluyendo abeto de Douglas. Algunos años antes, fueron creados arboretos en las Ardenas belgas en Gedinne por ejemplo, para tratar de identificar las especies exóticas que pudieran emplearse de manera significativa en la producción de madera en la zona.


title: Arboretum de Vendresse

text: A partir de 1948, después de haber dejado su actividad científica, "Pol Bouin" había regresado a vivir con orgullo a Vendresse y seguir la evolución de sus plantaciones y tamaño de los árboles .


title: Arboretum de Vendresse

text: Después de su muerte en 1962, la finca fue adquirida inicialmente por la « "société des Hauts fourneaux de la Chiers"» ("Sociedad de Altos Hornos de Chiers") en 1964 y se convirtió en un « "forêt domaniale"» bosque propiedad del Estado administrado por « "Office national des forêts"».


title: Arboretum de Vendresse

text: Actualmente el arboreto alberga variedades de especies de árboles, locales o no, y en el pie de cada árbol, las indicaciones de la variedad.


title: Arboretum de Vendresse

text: Incluyen especies como "Carpinus betulus"), "Acer pseudoplatanus", "Quercus petraea", "Quercus rubra", "Abies alba", "Fraxinus excelsior, "Fagus sylvatica", "Betula pendula", "Tilia cordata", "Castanea sativa", "Cedrus atlantica", "Sorbus torminalis", "Robinia pseudoacacia", "Chamaecyparis lawsoniana", "Abies grandis".


title: Arboretum de Vendresse

text: Algunos detalles en el ""Arboretum de Vendresse"".


title: Arboretum de Vendresse

text: El arboretum es también notable por un camino de casi dos kilómetros de largo flanqueado en alameda por enormes ejemplares de abeto de Douglas ("Pseudotsuga menziesii"), también conocido como pino oregón, comentaba en 1996 Anne Fortier Kriegel. Estos árboles emiten de modo natural un ligero olor a hierba de limón. El camino desemboca en un claro, con un oratorio, "l’oratoire de la Vierge". El "oratoire de la Vierge" fue construido en 1865. Una peregrinación tiene lugar cada año el segundo domingo de mayo.


title: Arboretum de Vendresse

text: También se puede encontrar en este arboreto de oxalis, geranios de los boques (de junio a agosto), y de hongos, entre los cuales el "Phallus impudicus" es célebre por su fuerte olor.


title: Arboretum de Vendresse

text: Algunos árboles presentan una pintura de numeraciones, esto es parte de una parcela de observación fitosanitaria, creada en 1985 para estudiar la influencia de la lluvia ácida en los rodales de árboles de madera blanda.Dominique Auzias et Jean-Paul Labourdette, Ardennes 2012, Presses universitaires de France, 2012 (lire en ligne).


title: J1407b

text: J1407b es el primer exoplaneta o enana marrón con un sistema de anillos. Hay un total de 37 anillos que ocupan 120 millones de kilómetros, que son 200 veces más grandes que los de Saturno. Hay un espacio hueco entre los anillos que se piensa que podría ser un satélite del tamaño de Marte o la Tierra. La masa del planeta se estima entre 10 y 40 veces la de Júpiter.


title: J1407b

text: El descubrimiento del sistema J1407 y sus eclipses inusuales fue informado por primera vez por un equipo liderado por el astrónomo Eric Mamajek de la Universidad de Rochester en 2012. La existencia y los parámetros del sistema anular alrededor del compañero subestelar J1407b se dedujeron de la observación de un eclipse muy largo y complejo de la estrella anteriormente anónima J1407 durante un período de 56 días durante abril y mayo de 2007. El compañero de baja masa J1407b se ha referido como un "Saturno con esteroides" o "Super Saturno" debido a su sistema masivo de anillos circumplanetarios con un radio de aproximadamente 90 millones de km (0.6 AU ). El período orbital del compañero anillado J1407b se estima en alrededor de una década (limitado a 3,5 a 13,8 años), y su masa más probable es de aproximadamente 13 a 26 masas de Júpiter, pero con una considerable incertidumbre. El cuerpo anillado se puede descartar como una estrella con masa de más de 80 masas de Júpiter con una confianza superior al 99%. El sistema de anillos tiene una masa estimada similar a la de la Tierra. Se considera que una brecha en el sistema de anillos a unos 61 millones de km (0,4 UA) desde su centro es una evidencia indirecta de la existencia de un exónimo con masa de hasta 0,8 masas de tierra.


title: J1407b

text: J1407b es el primer exoplaneta o enana marrón descubierto con un sistema de anillos por el método de tránsito. Una secuencia de occultaciones de la estrella 1SWASP J140747.93-394542.6 ocurrió durante un período de 56 días en 2007. El patrón fue consistente con el esperado para el tránsito de un sistema grande de anillos múltiples, asociado con un compañero subestelar denominado "J1407b" . El sistema de anillos J1407b tiene un radio exterior de aproximadamente 90 millones de km (aproximadamente 640 veces el de los anillos de Saturno). El equipo encontró huecos despejados en los anillos, que indican que los satélites ("exolunas") pueden haberse formado y acretar desde el material orbitando J1407b. Sin embargo, la edad temprana del sistema estelar (sólo unos 16 millones de años) y la gran masa del sistema de anillos (aproximadamente una masa terrestre) son más consistentes con que sea un disco circunplanetario o protoexosatélite en el proceso de formación de satélites, en lugar de Un sistema de anillo estable a largo plazo en un sistema planetario evolucionado (como los anillos de Saturno).


title: J1407b

text: Desde el punto de vista de la Tierra, el sistema de anillos aparece alrededor de 3,7 milisegundos de diámetro. Para la comparación, si fuera la misma distancia de nuestro sistema solar el sistema de anillo de Saturno sería 0.006 milisegundos a través.


title: Jeannette Donzella

text: Jeannette Amelia de la Coromoto Donzella Sánchez, o simplemente conocida como Jeannette Donzella, es una modelo venezolana, nacida en Caracas, Venezuela, el 11 de septiembre de 1952. Ganó el certamen de belleza Miss Venezuela de 1971, representando al Estado Monagas y fue la representante oficial de Venezuela para el Miss Universo 1971, certamen celebrado en Miami Beach, Florida, EE. UU, el 24 de julio de 1971. Dónde no clasificó, fue la representante de Venezuela en el Reinado Internacional del Café en 1971, donde se alzó con el título de segunda finalista, era muy comparada con la famosa actriz Sofía Loren, por el enorme parecido que tenía con ella.


title: Jeannette Donzella

text: Al momento de su coronación Donzella estudiaba la carrera de diplomacia (hoy Estudios Internacionales), en la Universidad Central de Venezuela. Antes de ser "Miss Venezuela 1971" ostentó el título de "Miss Princesita 1968", y viajó al "Teen Princess International", celebrado en Chicago, Estados Unidos, donde figuró como segunda finalista. Además, había sido "Reina de Las Orquídeas". Portó la banda del Estado Monagas y así se convirtió en la ganadora del título de "Miss Venezuela 1971", celebrado en el Teatro Nacional, en Caracas. Fue la representante oficial de Venezuela en el "Miss Universo 1971", celebrado en Miami Beach, Florida, Estados Unidos. No clasificó. También representó a su país en el Reinado Internacional del Café ese mismo año 1971 obteniendo la posición de "Segunda Finalista". Apareció por última vez en 2002, como muchas reinas de belleza venezolanas en un homenaje creado para celebrar los 50 años que cumplía el certamen.


title: Jeannette Donzella

text: También se incluye el concurso al que fueron enviadas. El concurso contó con la participación de 15 candidatas por problemas económicos y la única concursante fallecida del certamen de ese año es Zenda Ríos Lossada, asesinada en 1972, en una quinta en la urbanización Campo Alegre, en Caracas. Fue víctima de maltrato de género.


title: Felipa Hernández Barragán

text: Felipa Hernández Barragán, (1914-2011), es una alfarera mexicana conocida por hacer un juego de figuras usadas para curar dolencias o enfermedades causadas por un "mal aire".


title: Felipa Hernández Barragán

text: Hernández Barragán nació y creció en Tlayacapan, un pueblo pequeño en el estado de Morelos, al sur de la Ciudad de México. Este pueblo se localiza en un valle rodeado por las montañas Chichinautzin, lo cual afecta los patrones del viento y de la lluvia, que repercuten en las creencias locales. Felipa empezó a trabajar con arcilla en 1931, trabajando con su madre, Virginia Cervantes, quien era curandera. Aunque no existen registros de ello, la tradición familiar indica que estas vocaciones se transmitían entre las mujeres de generación en generación. Aunque Hernández Barragán no llegó a ser curandera, demostró tener destreza en la alfarería, haciendo no sólo los juegos de figuras por los que es reconocida ("juegos del aire" para curar dolencias causadas por un "mal aire"), sino también por objetos tradicionales y prácticos de vidrio. Hernández Barragán continuó fabricando piezas hasta mediados del año 2000, cuando dejó a cargo a su hija, María del Refugio Reyes Hernández. Algunas de las piezas hechas por Felipa Hernández Barragán se encuentran en la exposición permanente del Museo Comunitario de Tlayacapan, junto con una descripción completa del ritual de elaboración.


title: Felipa Hernández Barragán

text: Este conjunto de piezas consta de 12 pequeñas figuras, de entre 5 y 8 centímetros de alto, suficientemente pequeñas para ser quemadas en un comal, cubierto con una olla, simulando una pequeña estufa. Hay dos tipos de juegos, uno para niños y otro para adultos. En ambos, las piezas son pintadas por completo de blanco, excepto las caras, que son rosas y unas líneas rojas en los juegos para niños y líneas negras en los juegos para adultos. Ambos son pintados con esmalte y las líneas tienen puntos de diamantes. El uso del rojo y el negro se revoca a los orígenes Mesoamericanos, relacionados con la posición del sol. Los juegos incluyen dos figuras humanas, una en un colchón o petate, que representa a la persona enferma y otra que representa al curandero, que tiene una paloma en las manos. Otra pieza es una paloma, que funciona como silbato. Las nueve piezas restantes son animales que son considerados perjudiciales: la serpiente, el milpiés, la lagartija, la tarántula, la araña, la rana, el coyote, el escorpión y el toro. El toro es una adición tardía, ya que fue introducido por los españoles, que en algunas historias se le relaciona con el diablo.


title: Felipa Hernández Barragán

text: Las piezas no son solamente una ofrenda, sino que cada una tiene una función específica en la ceremonia de curación. La idea básica detrás de la ceremonia de curación, es que ciertas afecciones vienen del "mal aire" que causa un desequilibrio en el paciente. Esto tiene su origen en una creencia mesoamericana sobre las propiedades positivas y negativas del viento. Los diferentes animales representan un tipo de "mal aire", concepto reforzado al atar pequeños cigarros a cada animal con un alambre rojo. La finalidad es sacar el aire del paciente y que se absorba en la tierra. Por esta razón, las figuras de animales están hechas de arcilla.


title: Felipa Hernández Barragán

text: Después de atar los cigarros a las figuras de animales, cada una se pasa sobre el paciente realizando una limpieza mientras se dicen plegarias. Luego, cada animal se deposita en una canasta hecha de papel crepé rojo. En esta parte de la ceremonia se retira el "mal aire" del paciente. Posteriormente, la canasta se lleva afuera a un hormiguero con ofrendas de comida como mole, tamales y velas. Se usa como silbato a la paloma, dirigida a los cuatro puntos cardinales, cuya finalidad es enterrar el "mal aire" en la tierra, usando a las hormigas como acarreadoras.


title: AMSilk

text: AMSilk es una compañía de arranque alemana de biotecnología que desarrolló la primera solución sustentable industrial para la manufacturación de productos basados en seda. Científicos en la Universidad Técnica de Múnich (TUM, donde se encuentran los laboratorios de investigación de AMSilk) investigaron y encontraron satisfactoriamente el código para sintetizar proteínas de seda y ahora tienen en sus manos la habilidad de crear y producir dichos polímeros. Estos biopolímeros son los bloques de construcción de muchos nuevos productos y aplicaciones desde textiles y telas no tejidas, capas de superficies y partículas para productos farmacéuticos hasta cosméticos. AMSilk fue fundada en el 2008 y se encuentra en el centro de compañías de arranque para biotecnología “IZB” (en inglés: Innovation and start-up center for Biotechnology) en Planegg, Alemania, cerca de Múnich. Los proyectos están parcialmente financiados a través de donaciones del Ministro Federal Alemán de Educación e Investigación y del Ministro Bávaro de Asuntos Económicos, Infraestructura, Transporte y Tecnología. Además tienen administración de proyectos proporcionada por el VDI (Asociación de Ingenieros Alemanes). La compañía ha ganado distintas condecoraciones, entre ellas la competencia nacional “365 hitos en la tierra de las ideas”, y fue parte del pabellón alemán en la exposición mundial de Shanghái en el año 2010, así como finalista en la competencia de la empresa del año 2013 por Ernst&Young. Los procesos de producción de AMSilk no requieren de reactivos de petróleos basados en fósiles y es por lo tanto amigable con el medio ambiente. Las proteínas de seda mantienen las propiedades de las proteínas de telaraña naturales. Además de ser resistentes, dúctiles y altamente transpirables, tienen la característica de ser hipoalergénicas y biocompatibles. En noviembre del 2013 AMSilk lanzó su primera línea de cosméticos bajo el nombre “Spidersilk”.


title: AMSilk

text: Se han desarrollado muchas y diferentes opciones de uso para las proteínas de telaraña. Por ahora, AMSilk es capaz de construir un gran repertorio de materiales innovadores de alto funcionamiento con el fin de ser usados en el mejoramiento de productos ya existentes o desarrollar materiales para aplicaciones completamente nuevas.


title: María Antonieta Cámpoli

text: María Antonieta Campoli Prisco (9 de octubre de 1955) es una modelo, presentadora, empresaria, diseñadora y actriz italiana-venezolana.


title: María Antonieta Cámpoli

text: Ella ganó el Miss Venezuela de 1972, celebrado en el Teatro París de Caracas, representando al Estado Nueva Esparta y representó a Venezuela en el Miss Universo de 1972, concurso celebrado en el Cerro Mar Beach Hotel de Dorado, Puerto Rico, el 29 de julio de 1972; ganó el título de segunda finalista.


title: María Antonieta Cámpoli

text: Al momento de su coronación contaba con 17 años de edad, algo que causó revuelo por ser aun menor de edad, también en su noche de coronación hubo protestas por feministas de la época en el recinto del certamen.Contrajo matrimonio en dos oportunidades: con Michael Bierlein y con Alexander Ordway. Perdió dos hijos; sobrevivió su hija Penelope Louise María Mercedes Pi Cámpoli . En 1996, creó la Fundación Luis Cámpoli, en honor a su padre, para ayudar a personas con problemas renales. En 2002 perdió dos dedos por un mal uso de fuegos artificiales.


title: Craig McCormick

text: Craig McCormick, (nacido circa 1960 en Ottawa, Illinois) es un exjugador de baloncesto estadounidense. Con 2.08 metros de estatura, jugaba en la posición de pívot.


title: Craig McCormick

text: Jugó durante cuatro temporadas con los "Hilltoppers" de la Universidad de Kentucky Occidental, en las que promedió 12 puntos y 6 rebotes.


title: Craig McCormick

text: Fue elegido en el puesto noventa, de la cuarta ronda del Draft de la NBA de 1982 por Los Angeles Lakers. Profesionalmente jugaría en Israel en el Hapoel Haifa, luego jugaría en el Club Baloncesto Estudiantes, aunque con escasa fortuna, jugó solo 3 partidos en los que promedió 13 puntos y 9,7 rebotes. Sería sustituido por un jugador que acabaría por convertirse en legendario en el Estudiantes, John Pinone. Después de estos tres partidos en el equipo colegial se retiró del baloncesto cuando solo contaba con 25 años.


title: Línea 180 (EMT Madrid)

text: La línea 180 de la EMT de Madrid, une la Plaza de Legazpi con la Caja Mágica. A diferencia de la mayoría de las otras líneas esta solo circula en días concretos, en aquellos en que se celebra algún evento en la Caja Mágica.


title: Línea 180 (EMT Madrid)

text: La línea 180 se creó el 4 de mayo de 2012, en sustitución del "Servicio Especial Legazpi-Caja Mágica" que había funcionado hasta entonces coincidiendo con la celebración de eventos deportivos o musicales en el recinto de la Caja Mágica, para facilitar el acceso al mismo recinto (situado en el Parque Lineal del Manzanares), con motivo de la celebración del Mutua Open de Tenis de Madrid. La línea, a partir de la fecha de creación, presta servicio con carácter sistemático; es decir, esta operativa siempre que en la Caja Mágica se celebran eventos deportivos, musicales, de ocio o de otra índole que, debido al volumen de público que atraen, justifican su puesta en funcionamiento. La nueva denominación de la línea se tomó para que su identificación y utilización sean más sencillas para los usuarios.


title: Línea 180 (EMT Madrid)

text: El horario de la línea coincide con el de las competiciones o eventos que se celebran en el recinto de modo que el servicio comienza una hora antes del inicio de las actividades en la Caja Mágica y finaliza una hora después de que éstas hayan finalizado.


title: Línea 180 (EMT Madrid)

text: La línea no realiza paradas intermedias a su largo de su trayecto y su tiempo estimado de recorrido es de 10 minutos.


title: Línea 180 (EMT Madrid)

text: La línea inicia su recorrido en el Paseo del Molino, al lado de la Plaza de Legazpi, por el cual continúa incorporándose a la calle de Embajadores. Recorre esta calle en dirección sureste, sin realizar paradas en la misma, cruzando la M-30 y la A-4 y finaliza en la parada situada en la misma calle, junto al aparcamiento de la Caja Mágica.


title: Línea 180 (EMT Madrid)

text: El recorrido de vuelta de la línea es igual al de la ida pero en sentido contrario.


title: Scotch Whisky Association

text: La Scotch Whisky Association (SWA) es la asociación reguladora de la denominación «Scotch Whisky», un sector que corresponde al alrededor del 85 % de las exportaciones de alimentos y bebidas de Escocia y casi un 25 % de las del Reino Unido. Se dedicada asimismo a proteger la marca en el contexto de la indicación geográfica protegida (IGP), según la normativa EC Regulation 110/2008 de la Unión Europea sobre bebidas alcohólicas, y la ley británica Scotch Whisky Regulations 2009. Sus miembros abarcan más del 90 % de la producción del sector.


title: Scotch Whisky Association

text: La asociación actual nace en 1942 aunque tiene sus orígenes en la Wine & Sprit Brand Association, establecida en 1912 para proteger el sector frente a la subida de impuestos del 30 % unos años antes, y la amenaza del gobierno de imponer la prohibición y el control estatal del sector. En 1917, la asociación cambió su nombre a la de la Whisky Association, para dar cobertura a los productores de whisky escoceses y irlandeses.


title: Scotch Whisky Association

text: Entre las intervenciones realizadas por la asociación contra más de 1000 productos y casi 3000 marcas registradas en todo el mundo y otras actuaciones se encuentran las siguientes:


title: Scotch Whisky Association

text: En 2003, la asociación intervino en resolver la polémica creada cuando la marca Cardhu, perteneciente a Diageo, el grupo que abarcó aproximadamente el 40 % del mercado del Scotch Whisky en 2013, al verse incrementadas sus ventas y al comenzar a quedarse sin existencias de su tradicional "single malt", puso en el mercado una mezcla de maltas bajo el término de "pure malt". El acuerdo alcanzado consistió en que la marca podría continuar vendiendo su producto, pero con la etiqueta de "pure malt Cardhu" y cambiando los colores de la misma para distinguirla de la tradicional.


title: Scotch Whisky Association

text: En 2013, la SWA acudió al Tribunal de Justicia de la Unión Europea para impedir la introducción del control de precios establecido por la Alcohol (Minimum Pricing) (Scotland) Act 2012 aprobado por el gobierno en 2012.


title: Beatriz Zamora

text: Beatriz Zamora (Ciudad de México, 25 de julio de 1935) es una contemporánea de la generación de la ruptura, conocida por realizar durante cuarenta años trabajos monocromáticos en negro. Su trabajo ha sido reconocido en varios puntos de su carrera, tal como el premio Salón Nacional de las Artes Plásticas de 1978 del INBA, su afiliación a la Legión de Honor de la Academia de Bellas Artes y al Sistema Nacional de Creadores de Arte en México.


title: Beatriz Zamora

text: Zamora nació en 1935 en la Ciudad de México. Inició sus estudios artísticos en 1956 con el muralista José Hernández Delgadillo. Se casó con él en 1954 y tuvo tres hijos, Beatriz, Francisco y Myriam.


title: Beatriz Zamora

text: De 1964 a 1966, estudió cerámica con José Castaño en la Ciudad de México. De 1967 a 1970, estudió historia del arte en el Instituto de Cultura Superior. En 1972, fue a Francia para estudiar en la École nationale supérieure des Beaux-Arts en París.


title: Beatriz Zamora

text: En 1980, se mudó a Nueva York, vivió y trabajó ahí por ocho años. Regresó a la Ciudad de México sin dinero, teniendo problemas para conseguir un lugar dónde vivir y guardar su trabajo. A la fecha, ha realizado más de 3,000 piezas de la serie "El Negro" de diferentes tamaños. En el año de 1961, Zamora inició su carrera bajo la tutela del muralista José Hernández-Degadillo (1927-2000) Sus pinturas representaban de alguna manera una expresión autobiográfica con un estilo surrealista. En 1962 y 1963 realizó sus primeras exposiciones en la Galería de Antonio Souza, recibiendo críticas favorables de algunos de los críticos más importantes de la época como Robert Rosenblum, Juan García Ponce, Alaide Foppa, Margarita Nelken, Justino Fernández, Antonio Navarrete, Jorge Alberto Manrique, Luis Carlos Emerich, Gérard-Georges Lemaire, entre otros.


title: Beatriz Zamora

text: Durante el periodo de 1964 a 1971, abandonó su estilo previo, así como los círculos artísticos que frecuentaba, para enfocarse en la investigación del arte contemporáneo (expresionismo abstracto, el suprematismo y el minimalismo), la reflexión filosófica y la experimentación de materiales. Como forma de romper con sus obras previas, dejó las brochas y desarrolló una serie titulada "Del Negro, Blanco y Rojo," en la cual se dedicaría a realizar por una década el estudio de cada uno de los colores (verde, azul, rojo, el negro y la tierra). Para iniciar esta investigación comenzaría con el cúmulo de todos los colores resumidos en la serie "La Tierra." Con la serie "La Tierra," Zamora dejó de lado la representación de las imágenes en un estilo figurativo para tornarse en un objeto nuevo que no aludía a nada más que a sí mismo. Esta serie se caracterizó por el uso de materiales poco convencionales como tierra, pigmentos minerales, insectos molidos, etc. En 1977 presentó esta serie en la sala Verde del Palacio de Bellas Artes (ahora conocida como la Sala Diego Rivera). En esta exhibición titulada "La Tierra" se reunieron obras de diversos formatos en especial telas de tres, dos y uno y medio metros bajo la curaduría de la crítica de arte Raquel Tibol.


title: Beatriz Zamora

text: La serie "El Negro" puede comprenderse como la consolidación de la experimentación e investigación plástica de Zamora. En 1977, cambió de nuevo, hacía la creación de trabajos monocromáticos en negro haciendo uso de diferentes materiales tales como la obsidiana, carbón vegetal, metales oxidados, carbón mineral, piedras semipreciosas, entre otros materiales oscuros. Su trabajo ha sido comparado con aquel del francés Pierre Soulages, en el hecho de que él era el único pintor en Europa dedicado al uso puro del color negro, al igual que ella es la única en América en hacer lo mismo. Sin embargo, sus trabajos artísticos se diferencian en estilo a los de Soulages.


title: Beatriz Zamora

text: Cada una de las obras de esta etapa que aún continúa en proceso son tituladas simplemente Negro, seguido de un número de serie. Con estas obras, Zamora intenta representar la relación entre conceptos como el cosmos, la nada, la tierra, la verdad y el amor.


title: Beatriz Zamora

text: Eduardo Rubio escribió en 1988 que "la obra de ningún artista mexicano ha desatado tantas pasiones y ha sido tan incomprendida como ...(el de ella)". El pintor José Zúñiga ha declarado que "Las pinturas de Beatriz no son entendidas, mayormente debido a la falta de información que poseemos sobre las tendencias artísticas hoy en día. No pienso que Beatriz improvise, como muchos han dicho, y lo que debo de celebrar es su audacia al mostrar su trabajo". Al preguntarle porque ella sólo pinta en negro, responde "Por ninguna razón"."El negro en si; su monotonía. Entre las galaxias, hay millones de años luz de este color en el universo. La Tierra es un fragmento de ese universo... El negro es el poder completo de la ley de la naturaleza y la base de mi trabajo". Ella también menciona “Para simplificarlo, el negro es el tema porque es el absoluto, es cósmico e implica lo común y lo sublime como parte de la vida misma; también es un medio de comunicación como expresión y como fin... es el propósito de mi trabajo".


title: Beatriz Zamora

text: Desde el año de 1962, ha exhibido 80 veces de manera individual. Entre sus exhibiciones individuales se incluyen aquellas en el Museo de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (2016), Museo de la Cancillería (2013), Museo de la Ciudad de México (2012), Casa de Francia en la Ciudad de México (2010) el Instituto Politécnico Nacional (2009), Museo Fernando García Ponce MAKAY (2006), Galería Enrique Guerrero (2015,2011), Galería Pecanins en la Ciudad de México (2000,2005,2008), la Universidad Autónoma Metropolitana (2005), el Museo Universitario del Chopo en la Ciudad de México (2004), la Universidad de Guanajuato (2003), entre otros.


title: Beatriz Zamora

text: Ha realizado más de trescientas exposiciones colectivas a nivel internacional y nacional en diferentes museos, galerías, palacios, foros, fundaciones, centros culturales, instituciones públicas y privadas.


title: Beatriz Zamora

text: Ha recibido diversas becas por su trabajo, de las cuales dos fueron otorgadas por el Consejo Nacional para la Cultura y las Artes (CONACULTA) en 1993,1997,2007 y 2016 y una por la Fundación Pollock-Krasneren en Nueva York en 2002.


title: Beatriz Zamora

text: Su trabajo ha sido reconocido en varios puntos de su carrera. En 1977, la hicieron miembro de la Legión de Honor de la Académie des Beaux-Arts en Francia.


title: Beatriz Zamora

text: En 1978, con motivo del Premio Salón Nacional de las Artes Plásticas, Zamora presentó en el Instituto Nacional de Bellas Artes, una de las primeras piezas de su serie "El Negro," titulado Serie 2, Negro no. 4. Se presentaron 1040 piezas de las cuales sólo 197 llegaron como finalistas al jurado.


title: Beatriz Zamora

text: Durante esta premiación se generó un gran revuelo debido a la división de opiniones que se tenían entre los jurados como: Juan García Ponce, Alaide Foopa, Juan Acha, Bertha Taracena. Una parte de los jurados se empeñó en declarar desierto el premio, mientras que otro grupo del jurado seleccionado por el INBA, le otorgó a Zamora el primer lugar del premio nacional. Esta situación generó controversia entre los artistas participantes y sus diversos grupos, especialmente la del grupo subalterno Peyote y la Compañía. Enrique Guzmán, uno de los artistas miembros de este grupo, molesto ante la decisión del jurado, descolgó el cuadro de la sala y lo intentó destruir con un extintor.


title: Beatriz Zamora

text: En 1999, recibió el Gran Premio Omnilife 99 en el Salón de Octubre en Guadalajara. En 2004, COMUARTE sostuvo un tributo hacía ella. En 2011, Zamora fue aceptada como miembro del Sistema Nacional de Creadores de Arte.


title: Beatriz Zamora

text: Actualmente es representada por la Galería Enrique Guerrero en la Ciudad de México. Desde 1979 sus obras forman parte de importantes colecciones tales como el Colegio de México, la Fundación Barceló en Palma de Mallorca, España, CONACULTA, Museo de Arte Moderno de México, Museo de la SHCP, la Universidad Pedagógica Nacional. Fundación Jumex, Fundación Coppel, entre otras colecciones privadas.


title: Beatriz Zamora

text: Zamora es miembro del Salón de la Plástica Mexicana, la Asociación Internacional de Artistas en los Estados Unidos , la Sociedad Mexicana de Artistas Plásticos y la Confédération Internationale des Sociétés d´Auteurs et Compositeurs. Es miembro fundadora de la Fundación Cultural José Hernández Delgadillo.


title: Stephan Schulzer von Müggenburg

text: Stephan Schulzer von Müggenburg (su primer nombre varía de Stefan, o Stjepan o István.(19 de diciembre 1802 - 5 de febrero 1892) fue un oficial del Ejército, botánico, y micólogo húngaro-croata. Nació en la pobreza extrema en un castillo en ruinas en la periferia del Imperio Austro-Húngaro. Su madre murió en su primera infancia. Fue criado por el padre, y recibió una educación espartana de su bien educado mas muy estricto padre, un oficial retirado del ejército de ascendencia sajona, que murió cuando Schulzer tenía quince años. Schulzer pasó los siguientes tres años en una academia como cadete en Olomouc (Olmütz). Después de alistar pasó siete años como " Cadete " (oficial en formación) y los siguientes seis como " Fähnrich " (candidato oficial). Habiendo alcanzado finalmente el rango de teniente segundo se convirtió en capitán dentro de los siguientes diez años. En 1821 participó en la Campaña de Piamonte. En lucha contra un incendio perdió el uso de las dos manos y se retiró del servicio activo dos años más tarde. Sin embargo, se ofreció para establecer y administrar un hospital militar, donde fue víctima de una enfermedad que le dejó sordo y problemas de visión. Estaba casado y tuvo dos hijas.


title: Stephan Schulzer von Müggenburg

text: Un encuentro casual con un manual de setas popular en 1831 despertó su curiosidad intelectual. Aprendió historia natural y suficiente griego y latín. Dentro de un tiempo relativamente corto evolucionó de micólogo aficionado con talento a apreciado por sus colegas académicos. En el ínterin, recuperó la mayor parte del uso de las manos y algo de audición. Publicó ampliamente en la literatura micológica de su tiempo. Gran parte de su obra permanece inédita, pero algunos fue editado y publicado por sus compañeros y, a veces rivales científicos Károly Kalchbrenner y Friedrich von Hazslin.


title: McLaren MP4-30

text: El McLaren MP4-30 es un monoplaza de Fórmula 1 diseñado por Tim Goss y Peter Prodromou para el equipo McLaren Honda, para competir en la temporada 2015. Es el primero de la vuelta de la alianza McLaren-Honda, asociación que busca repetir los éxitos conseguidos entre finales de la década de los '80 y principios de los '90. El MP4-30 fue conducido por dos experimentados pilotos: Jenson Button (campeón del mundo en 2009) y Fernando Alonso (campeón del mundo en 2005 y 2006). Alonso llegó al equipo para reemplazar a Kevin Magnussen, después de haber pasado cinco años en el equipo Ferrari.


title: McLaren MP4-30

text: El MP4-30 ha sido diseñado para usar el nuevo motor Honda 1.6 Turbo, con código interno RA615H. Al igual que el motor, el sistema de recuperación de energía (KERS) fue diseñado por Honda, mientras que la caja de cambios fue diseñada por McLaren. Por su parte, el coche fue presentado el 29 de enero de 2015 en la sede del equipo, situada en Woking (Surrey, Inglaterra).


title: Nick Jonas (álbum)

text: Nick Jonas es el Tercer álbum de estudio del cantante y compositor estadounidense Nick Jonas, lanzado el 10 de noviembre de 2014 a través de Island Records.


title: Nick Jonas (álbum)

text: En una entrevista con la revista Rolling Stone, Jonas dijo que cuando acabara de trabajar con Demi Lovato en el The Neon Lights Tour, va a dirigir su atención hacia su próximo proyecto en solitario. "Algunas cosas ya están hechas y listas para ser puestas en libertad", dijo. "Tengo un montón de cosas en el tintero en este momento y estoy esperando para liberar algunas noticias acerca de mi música y mis próximos pasos. No he grabado todavía, pero he comenzado a hacer un poco de música y ahora es todo sobre la alineación de las piezas.


title: Nick Jonas (álbum)

text: "Yo en realidad quería hacer un disco que era diferente a todo lo que había hecho en el pasado, pero fui fiel a mis influencias: Stevie Wonder, Prince, Bee Gees", dijo a Music Time. "Y luego a, The Weeknd y Frank Ocean. Todo ese ambiente de alternativo de R & B / pop. Simplemente cayó en un lugar muy natural muy temprano. Hasta el punto donde Había seis canciones 'Oh, tenemos un registro tomando forma ". "Estaba realmente seguro de lo que quería hacer ", dijo Jonas sobre su nuevo disco. El álbum cuenta con colaboraciones con Mike Posner, Angel Haze y Demi Lovato.